本文包含三个部分：一是《中央企业发展规划管理办法》的关键要点；二是白酒行业现阶段面临的挑战解析；三是战略规划编制、落实执行、绩效评价的闭环体系建议。
作者：凌晨，高潜咨询合伙人、战略组织与人才发展专家；刘研硕，高潜咨询顾问
编辑：高潜咨询案例研究中心
白酒行业持续深度调整，“十四五”期间供给端体现在基酒产量从2021的年715.63万千升下降到2024年的414.50万千升，降幅达57.9%；需求端体现在主流消费者群体、消费场景和消费偏好更加多元的变化；渠道端体现在依赖传统经销商压货难以为继，BC一体化的渠道变革；政策端体现在“禁酒令”的影响，等等。白酒企业如何穿越周期，谋求高质量发展，制定科学的“十五五”战略发展规划，奠定可持续发展根基是当务之急。恰逢2025年6月国务院国资委印发《中央企业发展规划管理办法》（以下简称“《办法》”），对如何编制“十五五”规划提出了明确的具体要求。
基于对政策的解读和白酒行业观察，我们建议白酒企业使用战略解码®的核心产出——“战略屋”，帮助企业更好的完成中长期规划并实现战略落地，在缩量竞争时代率先破局。
看政策，从《办法》中划重点
相比2024年发布的《中央企业发展战略和规划管理办法》（国务院国资委令 第10号，以下简称“10号令”），《中央企业发展规划管理办法》（以下简称办法）首次以制度形式强调执行刚性和根据需要可引入外部咨询机构。
笔者认为，《办法》六章三十九条的主要内容为可以理解为以下“12455”：
一、1 为“一个制度”：健全发展规划管理制度和工作机制
《办法》提出要明确5项制度和机制内容：
二、2为“两个主体”：国资委和中央企业
三、4为“四个程序”：要履行前期研究、编制起草、专家论证、内部决策等程序。
四、5为“五项内容”：于2026年6月30日前将董事会审议通过的发展规划报送国务院国资委。
五、5还为“五个闭环”：形成闭环管理工作机制，实现规划全链条、全过程、全级次监管，避免战略与执行脱节。
总体来看，《办法》不仅要求通过科学化的前期研究与编制强化了规划的针对性和可行性，更通过严格的执行刚性评估与责任追究，确保央企发展规划与国家战略深度契合、落地见效，有力推动了中央企业聚焦主责主业、深化改革创新，从而在复杂挑战下全面提升核心功能与核心竞争力，为实现高质量发展奠定坚实制度基础。《办法》标志着未来国有企业规划管理迈向体系化、科学化、规范化的新阶段
看行业，白酒行业面临的挑战
根据国家统计局和中国酒业协会的统计数据，我国目前规模以上白酒企业989家，2024年总销售收入7,963.8亿元，同比增加5.3%；实现利润总额2,508.7亿元，同比增长7.8%。A股20家白酒上市企业中，市值TOP5（贵州茅台、五粮液、山西汾酒、泸州老窖、洋河股份）占89.2%；营业总收入TOP5（贵州茅台、五粮液、山西汾酒、洋河股份、泸州老窖）占81.3%；毛利TOP5（贵州茅台、五粮液、泸州老窖、洋河股份、山西汾酒）占84.0%。行业集中度持续提升，马太效应显著。
在即将到来的“十五五”规划窗口期，白酒行业从粗放式发展向集约型发展的趋势仍将持续。行业深度调整期内，酒企面对多重压力，笔者分析，其中的关键特征和原因如下：
1.企业营收及盈利能力进一步分化，存量市场竞争激烈
鉴于长久以来积累的品牌形象和消费者认知，头部CR6企业（茅台、五粮液、山西汾酒、泸州老窖、洋河、古井贡酒）的市占率持续提升提升，达到65%，利润占比高达86%，业内中下游企业因为战略发展路径不明确、未把品牌打造工作作为重点战略目标，前期盲目扩张导致当下行业“退潮期”竞争力和盈利能力下降显著。
传统经销商渠道的业务模式已然不可持续，区域性酒企和地方中小酒企面对业绩压力，并未考虑企业自身优势制定改善方案，依靠经销商压货，通过透支未来成长性保证短期盈利现象普遍，超40%经销商面临现金流压力，三四线城市经销商悲观情绪尤甚。战略上的短视，核心竞争力的不足已经为业内多家酒企带来系统性风险。
2.酒企库存持续攀升，预期产能过剩问题加剧
从生产层面看，根据国家统计局数据，行业白酒产量已经从2016年的1,358.4万升持续降低至2024年的414.5万升，2025年1-4月累计产量仅130.8万升，预计伴随未来各企业新基础设施的落成，产能释放将进一步降低资产利用率。截至2024年底，A股20家白酒上市公司存货仍高达1,683.89亿元，同比增加192.9亿元，其中13家企业库存持续增长。库存周转天数普遍延长，行业平均存货周转天数达900天，资金链承压显著。库存成为当下白酒企业关注的重点年度任务。
但2024年以来，结合市场观察，白酒企业为应对库存压力，开展调价政策的实际效果欠佳。笔者认为，白酒行业价值链长，涵盖从上游原材料，产品加工生产、产成品销售等多个环节，解决库存问题需要白酒企业充分调动资源，通过多层级支持保障举措系统性、根本性转变经营观念：通过数字化系统升级优化将产品流向透明化，解决当下产品流“出厂即止”、渠道管控能力薄弱的现状；组建有能力的市场一线人才队伍，对库存压力大的经销商和终端开展陪伴式合作，把动销工作落到实处；中后台职能部门通过优化流程制度，确保费用投入、支持政策等资源真正用于去库存领域。
3.消费萎缩，亟待创新新场景中寻“生”机
中共中央、国务院于2025年5月18日修订发布的《党政机关厉行节约反对浪费条例》，明确从中央到地方所有行政单位公务接待禁止所有类型酒精饮料，标志政务禁酒政策进一步深化。从市场反应上看，预计其影响程度远低于2012年八项规定时期造成的估值与业绩“双杀”，未触及基本面，虽为行业带来短期扰动，但将进一步推动白酒行业回归消费本质，加速从“权力附庸”向“情感载体”转型。针对其他消费场景，从节假日销量表现来看，旺季需求恢复有限，整体销售表现较为平淡；宴请及送礼需求已同比下滑20%；目前仅婚庆寿宴和家庭独酌场景维持相对稳定。
本轮禁酒令政策造成的业绩下滑，很大程度上源自于业内企业对政策转变的应对不足，对于酒企战略调整的灵活性提出挑战。沿用对待政企客户的营销策略应对新的消费群体、消费场景和消费需求，势必不会带来良性结果。差异化、具有企业特色的新业务模式是当下白酒企业的破局之道：企业需在合规前提下，以产品创新和场景渗透开辟新增量。
4.六成以上酒企面临价格倒挂，暴露战略危机根据《2025年中国白酒酒业市场中期研究报告》分析，目前价格倒挂现象已经波及到60%以上的白酒企业，其中800-1500元高端价格带倒挂最严重，500-800元次高端产品生存最为困难，主销价格带下沉至100-300元区间。用中低端产品的销售套路，做高端市场产品以填补缺失价格带是酒企的普遍问题，彰显了企业战略规划设定的草率和不落地，“为了做而做”，并不能带来市场份额的提升，相反会带来更大的风险。
在战略规划与执行层面，受限于传统营销模式下对经销商渠道的依赖，白酒行业目前普遍面临“战略悬空”的窘境，哪怕在集团层面产生了有很好的中长期战略和明晰的使命愿景，往往因明确行动计划的缺失导致战略成为“空中楼阁”。
案例1：以渠道创新为例，根据中酒协数据，2025年1-5月，白酒线上总销售量超过6,000万瓶，总销售额超300亿元，区域性品牌（今世缘、迎驾、口子窖酒等）线上渠道增长动能最强。但酒企线上渠道目前还是主要以“低价引流”策略为主，对长期利润实现和线下价格管控带来负面影响，商业模式不具备可持续性。为实现渠道多元化的战略目标，某酒企可以：明确线上及线下渠道协同为年度重点任务，将渠道冲突转化为“线上做声量、线下做体验、私域做忠诚”的协同逻辑；依此设定诸如建立价格监控系统、提升线上/线下终端购物体验及服务溢价、整合意见领袖建立私域蓄水池等子任务，并用可量化的、具体的指标描述硬仗“成功时的样子”，用于年度重点任务落地的跟进、反馈、复盘、调整。
案例2：以消费者需求分化这一行业现象为例，伴随着年轻群体在消费市场的话语权逐渐加强，年轻消费者对高度白酒的接受度下降、更关注“低糖”、“无添加”等产品健康属性。某酒企精准命中该群体消费需求可以是：将自身使命愿景由“酿造技艺传承”同步为“引领健康饮酒新风尚”，将健康从营销概念升级为战略支柱，用生物科技重构产品本质；明确未来战略方向后，重点业务条线从“XX香型”内卷攻坚转向“XX健康成分”蓝海市场，糖分含量/添加剂量/功能性成分等指标作为新关注重点；迭代制胜策略，以成分透明建立消费者信任，用圈层共生替代渠道压货，实现从“麻醉性嗜好品”向“可控性生活调节剂”的产品进化。
当前白酒行业的多重压力，根本上反映了过往发展模式与当前市场环境的不适应性。核心问题在于如何有效化解库存、稳定价格体系、激活真实消费需求。这要求酒企一方面回归理性，摒弃过度依赖压货和提价的旧路，强化品牌价值认知与消费者情感连接；另一方面需积极拥抱创新，在低度化、健康化、数字化、场景化等方面大胆探索。行业的出路，在于通过价值重塑与创新实践，将挑战转化为结构优化和内生动力增强的契机，最终实现更高水平的高质量发展。
建议酒企引入专业的战略管理工具，编制“十五五”发展规划
战略解码®，作为系统性的战略和绩效管理闭环工具，成功帮助很多企业跨越战略与执行的鸿沟，取得了突破性业绩。对于白酒企业结合行业背景和行业“诊断”，做好十五五规划，落地战略，同样也有帮助。
RIDERTM模型
战略解码的核心理论—RIDER模型。
战略解码®在白酒行业做好十五五规划的实践方法演示：
结语
国资委“十五五”规划为国有企业划定了“科技创新、安全可控、绿色转型”的航向，而酒水行业的结构性调整则考验着企业的战略定力与执行韧性。通过战略解码理论，酒企可将宏观政策与微观经营深度融合，在产能优化、渠道重构、价值创新中实现破局。未来，唯有将国家战略导向、行业趋势洞察与企业管理工具有机结合，方能在这场周期考验中赢得先机。
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