上海2026年9月22日 美通社 －－ 曾作为华为首任人力资源副总裁、《华为基本法》起草人之一，张建国深耕人力资源行业三十余年，亲历了中国企业从本土崛起走向全球化的浪潮，他站在产业一线洞察企业经营与人才管理底层逻辑，解码新时代企业家必须读懂的 “用人之道”。

出海语境之下，人力合规早已不是签证办理、社保缴纳、薪酬发放等事务性工作，而是企业能否在海外市场站稳脚跟的生命线。当越来越多中国企业扬帆出海，很多人把焦点放在市场拓展、技术攻坚、产能布局上，却常常忽略，人才与组织才是决定全球化成败的底层生死线。这一行业现实，恰恰印证了张建国长期坚持的判断：企业家至少要拿出一半以上时间思考 “人的问题”。

读懂三类企业家：真正做大企业的，往往是会 “管人” 的那一类。

在和大量企业家打交道的过程中，张建国将企业家划分为三类。第一类是技术出身企业家，依靠过硬的产品来驱动企业增长，产品成功的企业顺势崛起，一旦产品迭代跟不上市场变化，企业就容易陷入危机，更接近项目制的发展逻辑；第二类是销售导向型企业家，依托强大个人客户资源开拓市场，企业天花板，也局限于老板个人的客户圈层。而第三类企业家，或许既不精通技术，也没有手握核心客户资源，但深谙人性、擅长组织与用人。张建国认为，能够做成长期大公司的企业家，大多归属于这一类别。“大公司的企业家普遍拥有共同特质：深刻洞察人性，具备优秀的团队管理能力，能够搭建成熟稳定的人才机制。”

很多企业管理者存在误区，认为人力资源是 HR 部门的工作，交给专业人员负责即可。张建国明确提出警示：干部选拔、关键岗位人才引进、激励机制设计，全部属于企业一把手必须亲自操盘的核心课题，绝非招聘几位人力资源专业人才就能够替代的。企业家必须把一半以上的时间投入到 “人的命题” 之中。

这一观点，延续了他在华为时期的管理思考。由他参与起草的《华为基本法》写下经典论断：管理有效的员工是公司最大的财富。有意思的是，后续张建国撰写《灵活用工》一书，又提出 “人才为我所有，到人才为我所用”。看似相悖的两个理念，在他的管理体系里实现完美自洽，核心就是人才分层分类管理思维。

市场迭代速度不断加快，很多产品研发周期长达两三年，等到研发落地，市场风口已经消失。如果所有人才都坚持从零开始内部培养，等到人才成熟，市场窗口早已关闭。张建国指出，企业应当对人才进行分层管理：对于掌握核心竞争力的关键岗位人才，要不惜代价从市场上吸纳顶尖力量；面对波动型、项目型业务需求，则可以借助外包、灵活用工模式，快速匹配业务，实现成本、效率最优解。同时，国内社保征管持续趋严也对企业用人模式提出硬性约束，只要建立劳动关系就必须依法缴纳社保，企业不能再依靠政策擦边球降本增效。生态用工的本质，不是单纯用来削减人力成本，而是通过模式创新解决真实业务痛点，提升组织整体效能。“很多企业本末倒置，看待灵活用工第一反应就是如何省钱，根源还是思维没有转变，没有真正把人视作生产要素。” 张建国如是说。

亲身交出海 “学费”：人力服务巨头，同样栽在 “人” 的难题上

即便深耕人力资源三十余年，当人瑞人才开启全球化布局的时候，张建国依旧在 “人” 这件事上交出昂贵学费。出海初期，公司高薪聘请海外本土管理人员，但部分管理人员适配度不足，履职半年无法推进业务，最后也只能更换人选，其中真金白银的损失全部来自人才错配。

“我们本身就是做人力资源服务的机构，出海最大的亏，依然吃在找人、用人上面。” 自身踩坑的经历，让张建国更加理解国内出海企业的现实困境。在服务数百家出海企业的过程中，他发现绝大多数中企出海遇到的麻烦，并非来自技术、产品，而是共性的 “人的坑”：跨文化管理能力缺失、海外组织架构建设滞后、惯性照搬国内成功经验，最终造成管理上的水土不服。

张建国举了一个真实服务案例：国内某制造企业落地越南建厂，工厂规模两千人，却面临每月30％ 的员工流失率。企业持续付出招聘成本，新员工培训半个月，入职一两个月就大量离职。人员高频流动直接造成产品质量波动，给生产经营带来巨大损失，而离职访谈中，当地员工往往以家庭缘由搪塞，不会吐露真实离职原因。

人瑞人才接手后，经过系统化调研，团队找到问题症结：大量中方中层管理人员直接管控一线越南员工，语言不通只能依赖翻译软件，企业制度、管理指令经过二次翻译出现语气生硬、信息失真的情况，本土员工内心滋生强烈抵触情绪。针对该痛点，人瑞人才派出海外驻场团队，深入一线和本地员工沟通，把企业管理规则、诉求完整传递给员工，打通跨文化沟通壁垒。仅仅两个月的时间，人员流失率就从30％下降至 5％ 。但治标更要治本，短期驻场干预之后，更重要的是帮助企业搭建 “中方正职 ＋ 本地副职” 的中层管理梯队，完成本土管理能力的沉淀，即便外部顾问撤离，企业依旧可以自主完成组织运转。

“很多出海企业不是不想招聘本地人，而是找不到合适人选，招到之后也不知道怎么管理，叠加工签、当地法律、合规等一系列技术性难题。” 张建国表示。这也是大量头部企业选择与人瑞人才合作的原因，从海外实体注册、人才寻访、供应链人力配套，到属地化管理落地，一站式解决出海用人全链路难题。

从 “递砖头” 到 “建地基”：瑞华智策开启 “咨询 ＋ 技术 ＋ 服务” 陪跑模式

面对中国企业全球化浪潮下层出不穷的组织难题，2025年，张建国创立瑞华智策，将新方向概括为“人力资本价值经营”。瑞华智策尝试通过管理咨询、数智平台和陪伴式服务，把管理方法落到系统和数据中，推动企业负责人以及业务、财务、人力资源和技术团队共同参与，使人的投入、能力与业务产出形成可以分析的联系。在他看来，这并非业务战略转向，而是人瑞人才服务能力的延伸升级：过去更多做落地执行，如同给企业 “递砖头”；如今要深入业务底层，帮助企业搭建组织 “地基”，开启长期陪跑式服务模式，人瑞人才负责外包、人员服务落地，瑞华智策承接顶层管理咨询，二者形成完整闭环。

“知识是值钱的，很多企业只有吃过亏，交过大笔学费，才明白管理咨询的价值。” 张建国以华为举例，华为能够实现高速稳健增长，很大程度来源于企业敢于在管理体系上投入。20世纪 90 年代，华为引入 IBM 开展管理咨询，累计投入几十亿资金；单单人力资源体系搭建，就耗费两年多时间，投入数百万美金。正是这笔前期投入，搭建起成熟管理底座，支撑企业后续几十年持续扩张。

让人的价值落实到企业经营中

三十余年行业沉浮，张建国始终笃定：人力资源是可以做百年的赛道。土地、资本、技术、人，共同构成企业四大核心生产要素，企业经营本质就是对生产要素进行配置，提升整体效率，人力资源管理正是属于组织管理的核心范畴。只要人类还需要工作，人力资源行业就永远不会成为夕阳产业，只不过管理模式、服务形态会持续迭代更新。

从华为时期搭建人力资源框架，中华英才网深耕网络招聘，创办人瑞人才登陆港交所，再到设立瑞华智策布局管理咨询，张建国一直在推动业务边界拓展。谈及事业状态，张建国用一句话总结自己：“生命不息，冲锋不止，折腾不止。”“而贯穿这些实践的判断依然是：”你把人当成本，人就成了费用；你把人当生产要素，人才能变成资本。“