IBM咨询两位合伙人谈汇聚全球英才孕育全球化企业

北京2026年5月25日 美通社 －－ 典藏智慧，实践真金。《典实成金首席会科厅》是由《21世纪经济报道》与IBM共同打造的高端圆桌对话栏目。 愿这一系列内容，成为你穿越周期、领跑时代的一份内参。本文根据采访整理而成，相关内容的使用已获得授权。

话题的由来：主语变了，“人”成了战略命题

一个多月前的上海F1赛场，南方财经首席记者施诗注意到一个悄然的变化：中国元素越来越多。从冬奥会到即将到来的世界杯，中国品牌密集亮相世界级舞台。品牌输出的背后，关于“中国企业出海进阶”的深层命题浮现出来。

十年前，出海是把中国制造运往全球；今天，研发、制造、售后服务都在全球重新布局。IBM咨询大中华区合伙人、战略与转型咨询部总经理董海军将这种变化概括为：从“商品贸易”到“全价值链出海”。现在，地球不再是平的贸易壁垒、地缘冲突让每个区域变得迥异于前，市场裂成一块块碎片，企业得一块块去啃。表面看，出海是价值链延伸，实则越来越是整体性重构，这意味着挑战变得更大。话题由此而来。

IBM咨询大中华区合伙人、人才与转型服务总经理于晨说，过去，人才以跑市场、跑渠道为主；现在，研发出去了、制造与供应链出去了、管理和售后也出去了，当企业是全体系地出海，它对人的需求必然变了，企业要能扎根当地、精准服务本地市场的运营人才，而这样的人非常非常少。因此，客户最常感叹的就是：“我想出海，但我没人”。

更为本质的是，当中国企业以品牌姿态走出去时，它不再是“参与者”，而是旧秩序的“破坏者”，有没有能力打破规则，和建立新秩序？缺了扛旗的 “掌门人”和他的本地化团队，一切无从谈起。这就是出海2.0时代企业必须直面的起点。

“外派依赖”的陷阱：用不了的“本地人”和2.6倍成本的“自己人”

产品出去了，品牌出去了，“坐镇一方”的人在哪儿？施诗提出了她的问题：出海企业到底该招募本地人，还是从国内派人？

用本地人，优势很明显懂当地市场、文化和法规，能真正融入社区。但董海军指出，这背后有两个困难。第一个困难是管理文化的冲突。不同国家的宗教信仰、民族习惯、生活方式差异很大。而母公司的管理者习惯用自己熟悉的方式管人，到了海外就容易碰壁。比如越南员工习惯一天喝四次咖啡，上下午各两次，如果工厂连个像样的咖啡间都没有，员工待不住，管理也推不动。第二个困难是，即便愿意用本地人，也很难找到真正符合要求的。很多企业转而招募在当地长期生活的中国人，于晨同意这确实是一条“捷径”，他同时也强调了一个前提，是这个人与企业间在 “文化内核”上匹配，否则留住人及形成组织合力仍是待解问题。

似乎还是 “外派”中国员工来得干脆可靠，优势的确也很直接信任成本低，价值观一致，执行力强。先把“水土不服”的问题放一边，仅从经济性上，于晨给大家算了一笔账：全面合规的情况下，外派一个员工的成本，是当地招聘同样岗位人才的2.6倍，这很贵！社保、税收、家庭、孩子教育，样样都是钱。更关键的是，“外派”实质上是一个短期行为，它只是起点，人总是要回国的，扎不下根，融不进当地社会，短期带管理理念和专业技能出去没问题，但在决定企业能否长期扎根上，“本地化人才”才是答案。

于是，两难局面就摆在了桌面上：用本地人，怕管不好、融合不了；用自己人，成本高、扎不下根。两条路都难，究竟该怎么选？两位合伙人的答案，不是二选一，而是回到一个更根本的问题：你要找的，到底是什么样的人？

到底招募谁？以文化“内核”找“共建者”，以信任破冰

找人这件事，难就难在如何信任一个“外人”。企业习惯了用自己人，外派虽然贵，但信任成本低，而信任一个不熟悉的人，要打破惯性，这需要时间。可出海往往急着要结果，没有耐心去了解当地、扎根当地，信任关系自然建不起来。

施诗追问：信任到底从哪里来？

于晨认为，这与肤色或国籍无关，而在于一个人的“内核”。企业要找的，是真正认同企业价值观的人。他在非洲遇到的一个黎巴嫩商人说：“我们黎巴嫩人原来就没有家，所以来到这里以后，我就扎根在这里了。”当你愿意扎根，当地人的接纳就会更好，信任就会慢慢建立起来，得让别人看到你是真的想留在这里。于晨也点破了一个更深的困境：企业必须用适合当地市场的方式做事，可国内总部缺乏能够驾驭这种“一体化结构”的人才既理解统一的价值观，又包容差异化，把不同节奏调匀的那个人。在国内单一的市场里，训练不出或者无法批量训练出能应对碎片化全球格局的人。你最缺的人，恰恰是国内给不了你。

有一件事就变得尤为重要母公司对自身文化内核的清晰萃取，辨析哪些价值观不可动摇，哪些方式可以灵活变通？诚信、创新、客户至上等，这些必须全球统一；但如何实现它们，在工作习惯、沟通方式、激励手段上则更注重接轨当地文化。如果企业的内核无法被巴西员工、尼日利亚员工等发自内心地认同，全球化这条路，走不远。

董海军举了个小例子：一家客户在越南的工厂，专门设计了很好的咖啡间，因为越南员工一天要喝四次咖啡，上下午各两次。文化内核没变鼓励员工更好地工作，表现形式因地制宜。内核一致、形式本地化，才是全球化该有的样子。

对于信任，董海军归结到老子的一句话上：“信不足焉，有不信焉。”你不先给别人信任，就别怪别人不信任你。出海企业刚开始招人时，常常泥沙俱下，招到不合适的人，甚至因此破坏了信任感，从而不敢放手，只能退回到外派的老路上的作法，在董海军看来是短视的行为，而真正的解法还是回到当地。“你要寻找的，是那些即使身处异国，依然能读懂和认同你的企业愿景，并愿意用符合当地逻辑的方式去实现它的那个人。”

找对人，敢信任，扎下根这三件事做到了，就有了打开人才困局的前提。

规模与能力的错配：让快慢不同的齿轮，合成一台全球机器

董海军用一个比喻讲出了全球化运营的本质：每个国家的业务就像不同类型的齿轮，转速不同、节奏各异，而全球化运营就是把这些不同的齿轮集成到一台大机器里，让它们协同运转，这就叫“全球一体化的运营”。并非用同一种方式管所有地方，而是在统一的价值观下，允许不同地区以不同的速度、不同的方式，达成同一商业目标。这种驾驭复杂性的能力，没有标准答案。

人才困境可能折射出了中国企业遇到的最大的困境：企业规模跑得太快，能力没有跟上。过去40年，中国企业靠机会驱动快速长大，机会多，带动规模极速增长，但能力并没有同步提升。这造成了一种错觉觉得自己能力跟规模是匹配的。中国企业靠前者积累了资本、技术和产品，有底气出海，但到了海外竞争环境，管不好当地业务与运营，发现规模领先不等于能力领先，短板就暴露了出来。

于晨提供了一个耐人寻味的数据：中国CEO的平均年龄比欧美同行年轻15岁。15年意味着什么？就像我们现在回头看15年前的自己的感受。怎么看人、怎么看社会与市场，这些东西并非靠学来，更靠经历沉淀。15年的年龄差可能是15年的经验差，这也会导致 “能力错配”。

一个真正的全球化企业，首先得是能力领先的企业，领先企业的优势来自能力系统化，而非单点成功。因此，中国企业出海不是再跑快一点，而是把能力短板慢慢补上来。能力的背后，是需要时间才能沉淀下来的经验和治理体系，而这正是AI可以发挥作用的地方。

无法跳过的阶段：AI不是弯道超车，是加速补课

在谈论人才时，我们无法回避正在重塑一切的技术变量人工智能。很多企业以为AI能帮它们跳过某些阶段，直接进入全球化运营的快车道。但董海军明确指出：不可以。流程没搞清楚，数据质量不好，是跳不到AI时代的。他称之为“AI债务”或“技术债务”过去欠下的流程课、数据课，AI没法帮你逃掉。

但好消息是，AI可以加速补课。过去IBM做流程驱动花了15年，数据驱动花了10年；有了AI，流程可能5年、数据2年就能完成。AI不是帮你弯道超车弯道往往是风险最大的地方而是帮你把过去漏洞快速补回来，缩短追赶时间。

于晨的看法类似：F1的弯道超车靠的是技术积累和计算好风险，这两点恰恰是中国企业现在比较欠缺的。与其想着超车，不如老老实实加速补课。对于CEO们来说，AI战略必须与人才战略深度捆绑。你要寻找的AI人才，不是单纯的算法工程师，而是那些具有 “结构化思维” 的人才他们能利用AI工具，帮你先把混乱的业务流程梳理清楚，把散落的数据资产标准化。只有完成了这一步，AI才能成为你全球一体化运营的底层操作系统，让不同国家的员工，在同一套数据标准和语言体系下高效协作。

那么，怎么搭建一个全球化的人才平台呢？在施诗与两位合伙人的互动中，获得了一个三层搭建法：

第一层，底层基础：一致的组织逻辑、将组织、干部、文化这三者要紧密合一。这是全球统一的，决定了公司怎么看待它的核心人才。

第二层，人才运营：选、聘、育、留要根据当地的管理模式和人才供应情况，形成一个个小闭环，即大平台上的各个公司。无论在什么地方，员工既能感受到自己是当地的一员，也有“我是全球企业中的一员”的归属感。

第三层，技术驱动：员工体验要靠技术来拉通。董海军说，如果数据不是全球的，企业就不可能是全球的。例如，他去美国办公室，门禁、会议系统、管理名词、商业定义全都是一致的。如果不是全球化的数据标准，员工没办法在不同的地方交流。员工体验一定是技术驱动的员工体验。用于晨的话说：出海一定要技术与人两条腿走路，缺一不可。

于晨认为，出海企业最难找的其实是两种能力，一是结构化思维能在海外帮企业搭体系、建结构，而不是只输出一个部门或一个环节；二是战略定力出海往往很长时间才能看到回报，没有耐心和忍耐力走不下去。

真正的加速不是弯道超车，而是把能力更早地补上来。

怎么成为“全球信服的跨国企业”？

没人有答案，但要保持兴奋感，在行进中做好全球治理的准备。

访谈的最后，施诗抛出了一个她特别想问的问题：在AI时代，中国企业怎么能成为“全球信服的跨国企业”？董海军很坦率：恐怕全世界都没有一个现成的答案。我们的全球化刚刚起步，AI在全世界也刚刚起步，AI应用的路还很长，谁也不知道会演进成什么样，但这件事一定会极大地重塑我们未来的社会形态。未来，真正的人工智能不再是工具，而是有社会身份、会自我成长、有自我目标的数字劳动者。到那时，社会的价值体系和分配体系都将被重构。在他来看，这对中国企业是考验，对有200多年工业文明积累的发达国家企业而言，所带来的冲击可能还会更大。

于晨也捕捉到一个微妙的情绪：很多中国企业家谈到出海时，不是兴奋，而是焦虑。他说，大家应该回到创业时的那一刹那那种对不确定性的兴奋感。与找到答案相比，保持这种兴奋感，更是本质上我们一定要去追求的东西。

在德国鲁尔工业区，于晨陪一位副董事长开了一天会，回酒店的路上谈到这天的感受，对方只说了两个字：“老了。”不是人老了，是整个环境、社会给人的感觉“老了”基础设施完善但缺乏活力，产业工人专业但暮气沉沉。而在越南，董海军看到的却全是年轻人，脸上写着对未来的憧憬，眼睛里闪着光。这就是全球化必须面对的落差：有的地区年轻、有的地区成熟、有的懒散、有的内卷。国际分工不断地演化，这也意味着，全球发展上，大家都有机遇。那问题来了，中国企业凭什么能走通这条路？

于晨坦言：做全球化企业，真的非常非常难！但他同样认为，全世界任何一个地方，如果连中餐馆都没有，那大概真是到了世界的尽头。中国人的天性决定了我们在复杂的环境中、在坎坷中，依然能保持开放的心态、强大的吸收能力和韧性这正是支撑我们走下去的关键。

董海军接过这个判断，把视角拉得更远：开放的心态和积极学习的精神，是我们的底牌。但眼下的环境，已经超过历史上任何一个时代。AI的到来，恐怕不是一个简单的技术迭代，而是人类从未面对过的状况。为什么还能有信心？因为这个民族经历了那么多风雨，最终走到今天，靠的是我们的成长性。难是真的难，能扛也是真的能扛。

寄语未来

在AI与全球化双重浪潮下，中国企业最需要的不是技术本身，而是驾驭不确定性的心态、经得起不同文化考验的内核，以及把差异化齿轮集成为协同运转机器的一体化治理能力这是最难的能力，也是最重要的能力。要60岁CEO的经验和定力，也要30岁年轻人的活力和对风险的渴望。

面对未来，一直与出海企业同行的他们，送上了这样的寄语：

董海军：不要急。向优秀者学习，做好自己的事情、包容差异并为社会贡献价值。

于晨： 先出去！走出去，答案自己会长出来。

保持兴奋感，山高千仞，一步一履。

如需观看完整视频，请参看：m.21jingji.comliveshow5229.html

IBM 中国
媒体联络人
李波
libole＠cn.ibm.com